ですから、潜在的な問題点の抽出にフォーカスする場合は、質問事項を工夫したり、いくつかの項目を追加したりすることで、「スタッフーオピニオンーサーペイ（社員意識調査）」として機能するわけです。
とはいえ、アンケート調査を日本で実施する場合は、対象となる社員への事前講習のようなものが必要でしょう。
というのも、アメリカ人と日本人とでは、「自分を語る」ことへの基本姿勢がずいぶん違うからです。
アメリカ人なら小さいときから「自分の言いたいことをはっきり言う」「そうしなければ、自分の望んでいることが実現しない」と教え込まれ、また実際そのように生きてきたため、じつに率直な回答が得られます。
しかし、日本人はそうした訓練を受けておらず、また謙譲の美徳のような意識があるため、「まあまあ満足しています」という類の回答ばかりが出てきてしまうのです。
もちろんヒアリングを併用する場合は、そういう社員に対して、たとえば「あなたの仕事の内容や進め方がどのようになれば、この『まあまあ』が取れて『満足している』といえるようになるのでしょうか」と質問することで、その人の不満、希望と現実との落差、上司との関係、職場環境などを聞き出すことができます。
ところで、アメリカで私たちがこうした「人事オーディット」（焦点を絞った「スタッフーオピニオンーサーペイ」も含めて）を日系企業に実施した際、いちばん困るのは社内の問題点が経営者その人にある場合です。
まさか本人に、「あなたが問題の元凶でした」「これからいい経営者になるための研修を受講してください」とは言えません。
そんな場合はどうするか。
ほかの問題（人事制度改革やマネジメント研修など）について話しあうとき、それとなく問題点を提示して本人に気づいてもらうしかありません。
もちろん、私たちだけでは軌道修正は難しいので、同じような問題意識を持っている他の幹部の方たちと協力し合うこともあります。
問題のあった事例として、ワンマン社長の例をご紹介しましょう。
社長の鶴のひと声で不採用者が一転、採用にＪ社でマーケティングーマネージャーを募集していたときのことです。
当時、採用をアウトソーシングされていた私たちは、人事部門から依頼されて、あるアメリカ人応募者を面接しました。
かなり突っ込んだ質問をし、また前職の会社からもバックグラウンド情報をとった結果、不採用との結論を出したのです。
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